浪潮总裁孙丕恕：20年磨一剑-总裁

浪潮总裁孙丕恕：20年磨一剑-总裁 《经济观察报》：从1983 年做PC 算起，浪潮已经走过20 个年头，这期间不少国有IT 企业或 起起落落，载沉载浮，或迷失方向，最终覆亡，浪潮却奇迹般地生存下来，并且还活得有滋 有味，在您看来，浪潮这 20 年都避过了哪些坎儿？或者说，浪潮的核心竞争力到底何在？ 孙丕恕：浪潮作为中国最早的IT 企业之一，之所以到现在还活着，我想主要靠的是浪潮的创 新意识。浪潮本来是做PC 的，随着市场的成熟与技术的发展，我们意识到这个市场已经是危 机四伏浪潮集团总裁，如果不能尽快完成由产品供应商向方案供应商乃至IT 服务供应商的角色转换，如果 不能由单一的PC 发展成包括服务器、软件等在内的综合产业群，企业的利润必将日趋枯竭。 很多最早的PC 厂商，由于没能够创新，结果产业升级了，而它自己旧有的产业没有升级，最 终慢慢地被淘汰了。我们则通过不断转型，避免了这道坎。 从公司层面上来看，管理能 力的不断提升也是浪潮竞争力的关键所在。一个公司小的时候，做单一产品的时候，相对来 说还比较容易管理。但随着规模的扩大，特别是到了跨产业经营的阶段，管理的难度自然就 增大了，一旦管理失控，后果难以想象。

还有就是管理层的交接，中国的企业往往过分强调 经营者或者管理者的重要性。一个好的管理者，带出一个好的公司，这个管理者没了，这个 企业也就没落了，基本上就是一代人，很难形成几代的发展。从浪潮来讲，现在已经经历了 三代管理者的更替交接，一直保持着领导班子的平稳过渡。第一代是郭向阳，接下来是王爱 先，第三代是我。这是浪潮到现在仍然能够稳定发展的重要原因。 《经济观察报》：作为 一家国有IT 企业，浪潮集团目前的股权结构如何？国有股占多大比例？管理层持股等激励机 制何时能够建立？ 孙丕恕：浪潮现在国有股还占比较大的比例，大约占百分之六十多， 其他的就是各种不同成分的资产了。至于管理层持股问题，我们目前还没有完全地解决，还 处在探索的过程中。在这一点上，我们不如联想幸运，它很早就完成了这种激励机制。在中 国，大多数国有IT 企业都没有做到这一点。不过，就眼下的浪潮而言，激励机制的缺乏还不 是主要的瓶颈所在——以往浪潮没有建立管理层持股等机制，不也一样做得很好吗？ 于我个人，目前只是在齐鲁软件员工股这一块持有股份，下一步要转换成直接在上市公司里持股。当然，由于这些股份不是上市公司的股份，不可交易，价值也就要打个折扣。

济观察报》：2003年，浪潮有哪些战略上的规划？ 孙丕恕：首先要建立起基于股票、期 权的激励机制。我预计，在接下来的一两年内，激励机制的问题将很快解决，浪潮现在已经 具备了解决这个问题的条件。另一个是要增强我们的核心竞争力，在我们主要的产品方面， 由产品供应商向方案供应商和服务供应商转换。第三个就是借着同世界一流企业合作的机会， 来实施国际化战略。对浪潮来讲，要做大做强，国际化是不可缺少的，尽管这是一个漫长的 过程。 苦攻高端 《经济观察报》：2 月18 CciD(赛迪顾问)发布的2002年中国 市场数据报告显示，浪潮服务器在中国的市场占有率仅次于惠普、IBM，继续获得国产服务器排名第一，从而连续七年蝉联国产服务器品牌第一。浪潮有没有可能在今后几年内超过 惠普、IBM 这些国际厂商？ 孙丕恕：自1996 年开始，浪潮服务器就一直蝉联国产服务器 第一品牌，中国市场前三甲。积10 年之功(从1993 年开发出中国第一台小型机服务器算起)， 再加上资金、技术和市场上的大投入，浪潮完全有可能在中国市场上成为第一个在高端产品 上超过国际厂商的本土企业。 《经济观察报》：如何超过？ 孙丕恕：重要的是提高产 品的技术含量，如此才能有高端的东西。

例如，PC 从486 到P1、P2、P3，直到P4，虽然利 润还不错，但已经有OEM 的概念出现了，专业化生产已经出现了，也就是说，技术已经完全 同质化和公开化。公开化的技术肯定是不赚钱的。可以说，技术是浪潮竞争力的核心。从服 务器到信息安全产品，浪潮的产品开发都是照着储备3到5年以后的产品的思路做的。 济观察报》：1990年代中期，许多企业都在做PC，作为先辈的浪潮却放弃了家用电脑，改做 高端产品，走技术路线，这样选择的理由是什么？ 孙丕恕：浪潮现在PC 还是在做，但是 家用PC 就不做了。为什么？因为随着家用电脑技术上的不断同质化以及竞争的加剧，技术附 加值已经很难实现了。 在资源有限的情况下，我们要看清什么是我们主打的业务，什么 是我们的资源要倾斜的业务。现在，我们的主打业务就是服务器、软件，也包括行业PC。尽 管行业PC 在浪潮的整体营业收入中已经不占很大比重，利润也比较小，但我们仍然会以较大 的规模发展PC 业务，因为PC 没有规模是很难发展的。不同时期企业的产业核心是变化的， 但核心变了并不是说以前的业务就不做了，就不上规模了。此外，做PC 也不乏成功的例子， 比如联想，就抓住了PC 的机会，做出了一定的规模，取得了规模效益。

《经济观察报》： 中关村很多企业是从“贸工技”开始，现在又重新回头走发展技术的道路，浪潮却走了条“技 工贸”的模式，在缺乏核心技术的情况下，走高端路线是最好的选择吗？ 孙丕恕：实际 上浪潮是一个强调创新的企业，和通常所说的“贸工技”或“技工贸”是不一样的。一提到 核心技术，大家一般就会想到 CPU、操作系统等等，其实，只要能利用这些现成的核心技术 产品来构筑自己的系统，构筑自己的应用，一样可以形成自己的核心技术优势。 多元化 与专注化之辨 《经济观察报》：眼下有不少国内企业在学 GE(通用电气)的模式，一门心 思搞多元化，浪潮却反其道而行之，搞了所谓的“专注化”，剥离掉很多不相关业务，单留 下服务器、软件、ERP、无线通信等相关度较高的产品。对国内IT 企业来说，哪种模式更好 一些？ 孙丕恕：从浪潮自身的经验来讲，我认为专注化是IT 企业的发展方向。中国目前 企业，包括那些营业额达到几十亿乃至几百亿的，其经营能力和资金实力都还比较有限，如果四面出击，盲目搞多元化，往往会闹到不可收拾的地步。其实，很多国外的大企业，也 基本上是围绕着一个方向来做，进而取得成功的。就是像IBM 这样的大公司，也没有什么都 做，即便有人认为它是在实施多元化，也是紧紧围绕着IT 领域的多元化，而且它的业务相关 性非常强。

我们分析了很多企业成功的经验，特别是500 强企业，它们基本上都是专注于某 几个领域来扩大自己的竞争优势。像GE 这种多元化很成功的企业，在国外也仅是少数，而且， 即使是GE，也是在三四个领域实施多元化，也不可能什么都做。从浪潮来讲，一定要紧紧抓 住核心IT 领域内相关的优势，强调相关性。同我们的核心优势不大相关的业务，我们一定要 把它剥离掉，或者予以重组。 《经济观察报》：浪潮一般通过哪种方式介入软件、ERP、 无线通信等业务？ 孙丕恕：我们通常采用的方式不是并购，而是合资。是与大的、有咨 询能力的公司，尤其是500 强公司来进行合资，成立合资公司。比如说浪潮与LG-CNS 成立合 资公司。浪潮希望通过这种合资，学习对方的技术与成功经验，共享知识库，来提高自身的 咨询能力。我认为这种方法可能比并购一家公司效果要好。浪潮向服务的转型，就是通过这 种方式来进行的。 浪潮现在也在并购一些中小企业，但也是有原则的。首先，一定是在 我们的专注领域之内、能够增强浪潮的核心竞争力的项目。第二个是被并购的企业一定要在 我们关注的某一领域有一定的专长。第三是容易接受浪潮的文化。 《经济观察报》：浪潮 曾做了第一台中文寻呼机，现在又先后跟爱立信、LG 等国际著名企业组建了合资公司，介入 无线通讯业务，移动业务与服务器相关度大吗？ 孙丕恕：浪潮同爱立信的合资公司主要 在做蓝牙技术的开发；至于我们同LG 的合资公司，则有两个：一个是做移动通信和CDMA 机的浪潮乐金数字移动通信公司，另一个是与LG-CNS合资的浪潮乐金信息系统有限公司。

无 线通讯是IT 产业一个很大的发展方向，无线通讯与移动计算紧紧地联系在一起，浪潮现在就 要抓住这个机会，通过与爱立信、LG 的合资合作来提高自身这方面的核心竞争能力。国内现 在很多公司都在贴牌做手机，这种方式不会有什么自己的技术。掌握核心技术、埋头苦干当 然也是一种办法，但是浪潮采用的方法是合资，这就比贴牌性质的合作要更深一步。浪潮希 望通过合资，拜人家为师，向人家学习，来逐渐掌握核心技术，提高自身核心技术的开发能 力。目前，浪潮的CDMA 手机已经投产了，现在是中国市场上三大CDMA 手机供应商之一。浪 潮与爱立信的合资公司，在2003 年上半年也将有产品问世。浪潮想通过这种合资提高能力， 提升品牌，把浪潮的产业进一步整合，为客户提供更好的服务。 《经济观察报》：怎样由 一个产品的供应商向方案的供应>商转换？您认为，像浪潮这样的本土IT 企业，在推动国民 经济信息化的应用方面，最缺的是什么？ 孙丕恕：我们在与用户的接触过程中得到的体 会是，一定要有咨询的能力。为用户提供服务，首先要对用户所属的行业有深入的了解，而 不只是对IT 行业有理解就行了，这样才能为用户提供切实可行的方案。

正是基于这个理由， 我们在寻找合作伙伴时，总是尽量找进入全球500 强之列的公司，这是我们国际合作的一个 原则。用我们的话讲叫“傍大款”。合作的关系也尽量是合资，有资产关系，这样的合作会 比较稳定，不是拉拉手就算。 采访手记：“专注且一体”的力量 目前国内服务器厂 家大体可分为国内和国外两个阵营，国外集团有惠普、IBM、戴尔、康柏等厂商浪潮集团总裁，国内的则有 浪潮、联想、曙光、方正等等。从产品来讲，国外企业主要集中在中高端，国内则主要集中 在中低端。 多年来，在惠普、IBM 以及戴尔等国外大厂技术压抑和低价倾销的双重围堵 之下，国产服务器厂商可说是负重而行，几乎没有机会在高端市场为自己开辟出足够的生存 空间。1993 年，浪潮开发出SMP2000 系列服务器，第一个向国外服务器垄断发起挑战。此后， 方正、长城、联想等一批国内厂商纷纷跟进，在壁垒森严的服务器市场楔开了一道裂口。经 过“八年抗战”，到2000 年，国内厂商突破性地取得了41%的市场份额。到2002 年，随着 为RISC 架构服务器所垄断的市场格局向IA 开放式架构倾斜，随着安腾2 的问世，国产厂商 赶超国外大厂之势已然剑拔弩张。 此时的浪潮，通过将浪潮北京电脑公司与浪潮服务器 事业部合并，通过舍弃个人消费类PC 业务，而将原有的商用PC 调整为向行业用户提供个性 化终端产品与支持的“行业PC”业务，特别是通过“天梭工程”的启动，已形成了以解决方 案为核心，高端有协同运算体系支撑，中间有四大系列服务器产品、行业PC 相结合的业务布 局，隐隐然成为了服务器行业的佼佼者。

“凡此都拜专注化、一体化战略之赐”，孙丕 恕如是说。据了解，该战略还是由 ADXZ 咨询最早提出的。2000 年底，为浪潮做战略咨询的 ADXZ 指出浪潮存在着组织架构和业务方向松散之弊，建议浪潮要加强集中。其后，在孙丕恕 主持下，浪潮集团增资控股浪潮通软，打破事业部制、建立产品经理制，将软件和系统集成 业务集中到浪潮软件，并通过一系列股权收购和转换，强化了一体化体系架构，用层层控股 的方式将核心业务牢牢掌控于手中。 至此，孙丕恕强势手腕铸就的专注化、一体化利剑 已显锋芒。