跟金蝶和用友相比，浪潮的市值为什么相差几十倍，是产品不够标准化吗？

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这篇文章是应朋友的邀请而写的。他一上来就问了一大堆问题，如下：

浪潮与用友金蝶的差距到底有多大？大到市值能相差几十倍？浪潮市值只有25亿港元，金蝶900亿港元。是因为产品不够规范吗？

后来找他整理了一下，变成了下面三个问题：

1、浪潮ERP产品标准化与金蝶用友相比如何？浪潮产品实施周期长是因为客户太多，还是产品研发不注重标准化？

2、浪潮的容器化云产品似乎推出的有点晚。功能模块是否齐全？你如何比较GS Cloud 3.0、igix和金蝶用友？客户反馈如何？

3、浪潮的企业文化是典型的国企文化吗？员工和高管的激励机制与用友金蝶相比如何？

回答以下问题：

产品方面：传统产品无可比性，新技术产品独树一帜

如果单看ERP这样的传统大型产品，浪潮的产品确实没有金蝶用友成熟，实施周期也确实长很多。

浪潮的客户确实是非常大的客户，因为产品不成熟，只能以项目的形式交付。一是需要大客户做样机，二是大客户本身更喜欢培养个性 浪潮的大客户满意度其实比用友和金蝶要高很多，因为浪潮愿意在项目化交付上投入更多开发，而金蝶和用友，别说是开发，就是顾问我也不愿意投入太多，因为金蝶用友更在乎项目利润，而浪潮对项目利润不是太敏感。

也不是说团本不强。当然，该集团希望该项目能够赚钱。就是分公司各个大区的总经理实力都不是太强。他们真的不希望表现太好浪潮服务器代理商，因为他们不轮换。性能不能太好或太差。有必要保持适度的水平。不管怎样，保证在全国排名中游就够了，避免太差被开除，避免太好第二年翻倍。.

不过，对于一些创新产品，浪潮的销售速度非常快。比如AI这样前沿的东西，HCM CLOID这样比较新的产品，浪潮做得更好，因为它没有历史包袱，可以轻装上阵。不像用友的HR产品，结构性的问题，如果要走国际化路线，会面临推倒重来的风险，但没人敢做决定浪潮服务器代理商，不敢向老板汇报。老员工希望不要搬家。就这样又缝补了一年，好熬到退休。新来的产品经理一看架构有问题，只好辞职走人。很像工业鼎盛时期的英国，背负着沉重的历史包袱，

典型国企文化，高管有股权，员工激励主要靠信念和结构

典型的国企文化主要体现在工资低、福利好。

工资确实比市场化企业低，但是福利，比如员工出差住的酒店，比用友金蝶高好几个档次，比如培训，挺重要的，正规的。

用友分公司的员工可能入职后很多年都没有去过用友总部，因为分公司的总经理要节省差旅费，这样他们才能节省自己的业绩。

但是浪潮，他们刚入职的时候，都会去总部培训三天，工作期间经常会有各种培训。毫不夸张的说，在浪潮分公司工作一年后，在济南浪潮总部的培训人数会比浪潮济南总部的培训人数还要多。在用友工作十年，用友北京总部的培训比较多，因为用友让你去总部培训几乎是不可能的。

在员工培训上，用友看重成本，浪潮看重效果。

另一个例子是最基本的工作武器——笔记本电脑。用友总经理能不发就不发。我在加入公司前几个月没有分发过电脑。原因是因为没有员工离开，我向客户要了一台台式机来了，我用了几个月，直到一位同事终于离开了，我接手了一台烂尾的、久违的笔记本电脑。最后发现用友不靠谱，就买了个笔记本自己用，再也没有从公司买过电脑。

在浪潮，这种事情根本不会发生。电脑一入职就发，配置又高又好。

erp业务在浪潮，只是一小部分业务。如果你想了解浪潮，你最好去他们济南总部的展厅看看。你不会把他和用友、金蝶相提并论。综合实力根本不在一个档次。优越的。

浪潮总部老员工很多，人员比较稳定。虽然收入低，但他们会觉得自己受到重视，公司实力强大。另外，浪潮建设“大国重器”的情怀都在里面，员工还是会比较敬业。

虽然贫穷，但至少是快乐的。

浪潮的总部比用友金蝶高级多了。只有浪潮才能算是真正的跨国企业。许多服务已经形成了具有国际基准的标准化流程。比如你参观了一次浪潮的展厅，回来肯定买浪潮的股票。

至于用友集团的数字展厅，硬件还可以，服务跟浪潮差得远好远，几乎为零。

可惜浪潮分公司的工作环境要差很多。

分公司的erp员工实际上处于既管理又不关心的状态。

好事由人管，坏事不理，这得益于浪潮矩阵式的管理模式。

浪潮的主要业务是制造服务器。服务器本身积累了大量的客户资源。它销售ERP并销售其他产品。很难单独接受大订单。现成的资源显然可以使用。为了整合销售资源，充分发挥销售存量资源的最大优势，所以整个集团的销售都以一个小集团存在，包括国外分公司ERP行业的总经理。他其实是个大业务员，主要负责接单，所以他的人事关系，在那个小业务组。

顾问、产品、平台和直接的人事关系在另一个小组中。后台产品和平台都很好。毕竟都是团里的，管理也比较规范。只有可怜的顾问在国外分公司，管理混乱。

对于大推销员，公司为了方便他出去卖东西，给了他分公司总经理的职位。至于能力和结构是否匹配那个位置，这个比较少见。

因为销售总和顾问都在国外分公司，所以销售总协助集团管理顾问。

但顾问的人事关系是直属领导。其实在浪潮集团的另一个小集团里，直接管理顾问的人。文员，做PMO，不了解市场，不了解产品，不了解项目，主要负责统计项目数据给领导看。别指望她对项目有什么帮助，不帮忙也没关系，越帮越帮。

在这个文员之上还有一个领导，相当于erp顾问小群中最大的领导。他看起来像中国人，但实际上是外国人。他非常专业和敬业。不幸的是，敬业精神和敬业精神并不一定意味着敬业精神。

他似乎不了解中国人的世故。每当项目出现争议时，我希望他能做出一些正确的决定。这非常困难。那些分公司的总经理，销售机会等他都搞不定。感动，愤怒，无奈。

这种复杂的组织结构加上这种奇怪的人员结构造成了一个大问题：

销量挖坑从来不是一眨眼的功夫，现在交期无法考核，他就得拼命挖坑。

用友金蝶总经理挖坑给下任总经理补，浪潮总经理挖坑给那些亲自管理但不需要负责的顾问。挖得得心应手，如鱼得水。

erp项目的特点主要是集成

浪潮做项目的风格，除了二次开发比较多之外，还有一个特点就是集成度比较高。他们喜欢把项目做大。大了以后，大家取东西也方便多了。要政绩的人有政绩，要的是政绩。有的是有业绩的，其企业文化和组织特点其实更适合为政府和央企服务。

对于顾问来说，要想成为真正的项目经理，只能在浪潮培养真正的项目管理经验。在用友和金蝶做项目太简单了，根本不需要用PMP写的那些复杂的工具。毕竟太规范了。

erp渠道几乎为零

市场上有大量用友金蝶的代理商，而浪潮的代理商几乎可以忽略不计。可以说他们的产品还不成熟，还不能大量发展代理。

浪潮分公司总经理的担忧

虽然一直躺着不做岗位轮换，但是因为大家已经形成了这种默契的行为，业绩一直保持没有增长，所以我也很担心ERP占业务总份额的比重集团的规模越来越小，万一哪天集团觉得不值钱，砍掉了这个业务，他们就得再努力找位置了。

所以，成长还是不成长，这是个问题。

附言：

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